通过对钢材号料加工生产流程和作业管理的分析，找出影响其效率提高的主要矛盾，并有针对性地采取了对策，达到了显著的效果。

　　前目在严峻的市场环境下，如何提高生产效率，促进生产总量提高，降低生产成本，是企业生存与发展的重大课。

　　我们从重新分析生产流程，找出物流上迫切需改良的大问入手，通过分析思考实践，再思考再实践确定解决问的对策；在信息流的疏导方面，则通过加强工序管理，推行工艺计划，具体实施划小管理单位；推行领料模式托盘化；配套信息标准化；考核科学化大措施，同时运用现代手段促进科学管理，特别是采用了，801系统编制计划，利用管理进行评价和作业调整，建立错误管理系统，使物流与信息流分道流畅，相辅相成。

　　通过实践，不仅解决了瓶颈效应，而且使钢材号料加工总量与效率逐步提高，钢材库存逐步降低，完成工业产值大大提高，同时也促进了观念的更新。

　　问的提出改革开放以来，特别是进入90年代以后，广船国际在消化吸收国外先进管理模式与管理水平跃居国内先进行列。然而与国际先进造船水平相比较，广船在组织管理技术上的差距仍然十分突出，管理水平相对落后造成生产效率不高，生产成本难于降低，在严峻的市场环境下，如何提高管理水平成为广船生存发展的重大课。

　　作为船舶生产第道工序的钢材号料加工，其总量直接体现着个造船企业能力船舶产品钢材号料加工的重任。进入1992年来尽管随着经营的需求促使内业加工总量不断提高，但受到厂房与加工设备布置及管理体系等因素局限，内业逐步成为制约造船总量提高的瓶颈，物流与信息流不畅的矛盾十分突出。

　　搬运设备较为落后车间内的物件准备下料的钢板型材以及己经完工的零件主要依靠行车和横向移动的电动平板车，这种方式相互干挠大，重复劳动多，效率低，常常搬运与作业相互顶撞，甚至暂停下料加工作业来保证物料的搬运。

　　各工位的材料堆场不足基于较为落后的搬运模式下，要求每个工位有定堆场作为材料进出的集配场地由于车间厂房先天不足空间狭窄吏得各工位的堆场严重不足，也加剧了物流管理的难度，这个问随着加工总量的进步提高而变得更加严重。

　　工件搬运中托盘化率较低由于车间的狭窄加上采用托盘占用场地大，因而我们的搬运过程中，采用托盘托架来搬运的比例还不高，导致我们搬运效率更加低。事实上，采用托盘托架方式从工艺角度看来绝对是最有效的方式，既可防止工件变形，又可按下道工序的需求分类，但由于种种原因，始终未能较好的采用。

　　钢材的进出管理未能形成套规范流程前面的几个问，使物流的管理难度加大，再加上原有的习惯，使部分管理者只能凭经验进行管理，这种粗放式管理，带来循。

　　信息的传递渠道不畅在首制产品中，设计资料不能按期送达，钢材到货与设计资料不搭配的现象经常发生，这就要求具体的信息能随时反馈到管理者和执行者当中，而传统的工作方法下，靠的是管理者和执行者官觉地去了解，显然信息不可能全面。

　　计划体系不健全传统的计划体系中，建造工艺与工程计划不能有机结合，作为计划编制者，都忙于工程的计划安排工作，没有更详细，更明确地了解生产技术的工作内容，使计划的质量不高。在平衡计划时对工程负荷的估算也是经验式的，工程控制与管理信息的反馈也没有纳入到工程计划管理体系当中，综合性与协调性差，这种体系肯定是不健全的，因而无法提高效益。

　　具体的实践3.1重新分析生产流程我公司号料加工车间原来是以军船作为产品对象进行生产流程设计的。而现在产品对象己经转向30 0001级货轮为主，要找出制约生产效率提高的成因，必须从分析生产流程开始，通过观察，我们掌握了4点物流上迫切需改良的问。

　　车间栋与栋之间的横向移动；曲面外板从火工平台的搬出践线；作业平台周围的材料准备场地和材料准备不足；固定平台工作的向前移动方法与作业停滞。

　　这些问很大程度上是车间本身的局限导致的，因而我们更注重的是软件上的改变。

　　对于问①我们采取了这样的对策，强化车间栋与栋之间电动平板车的管理，整顿通道，在通道上禁止堆放物品，努力将工作移交给靠近北侧的25 1电动平板车，对第1路轨和第2路轨上的电动平板车的使用严格规定搬运内容，以最大限度减少搬运路线的交叉，制作专用托盘，减少搬运次数，使作业容易化，提高速度。

　　对于问，因车间的吊车能力只有5工件运输至车间口要行走10，1左右，且每次只能吊23块板，对同栋车间的其它作业影响甚大。我们经过充分思考，决定对火工平台的板材进出实行限时段管理，严格规定这部分板的进出只能在中午下班时间及班后时间集中进行，这样来，正常上班时间其它工位就增加了1台服务行车，相互影响也就消除了。

　　对于问，我们注意到尽管我们车间场地小，但平时由于余料的清理速度太慢，占用的场地几乎与零件相当，零件托盘周转也无基本定置。因此，我们决定首先划定每切割工位和加工工位所需的最小材料准备场所，在此基础上，再考虑废料和余料的堆放场地，对废料余料零件实行托盘化定置管理，加快废料余料的清理和回收周期，增加准备的次数。

　　对问，我们认识到作业是在前面的材料输入管理和后面的材料输出管理顺利地进行的基础上进行的，特别是作业场所，材料准备场所，零件成品场所个管理工作理，实际工作中常常因个工作里的不均衡而引起停滞，我们首先作了工作效益的记录，尤其是对重点设备如数控等离子切割机轴数控切割机高精度门切12，星辊床等进行工作效率的监督检查，找出产生不良的原因，作出改良方案，实施，0人循环，不断改进。

　　加强工序管理，推行工艺计划我们都知道，号料加工是船体作业的首道工序，经常会出现，由于设计出不及时，而展开作业来不及，以致不能在预定日期内完成号料切割，所订购的钢材末入库而不能及时运进内场进行号料切割，不能全面掌握零部件的加工及分段，发生零部件散失和漏加工，机械设备之间的工作量不平衡，工作不能顺利进展，临时追加或变更施工，推迟了原来的作业计划进度。

　　以上事件都会严重影响号料加工的效率，因而加强工序管理，无疑将会起到十分积极的作用，为此我们采取了些对策划小管理单位船体作业通常的管理单位是分段，这是从整艘船而言把船体分段作为个中间产品来组织施工而确定的，但在内场号料加工车间，如果还是把分段作为管理单位，则对分段内不同性质需要经过不同作业流程零件的生产组织就不能区分开来，工作就无法平衡，因而我们把内场管理单位划小并以分段零件的属性来区分，如把分段外板内部结构数控切割件扶材扁铁型材等等，作为个管理单位，使管理单位与车间的劳动组织设备特性工装夹具等相适应。

　　强调工艺计划与进度计划的统工艺计划属于方法上的计划，进度计划属于时间上的计划。为了做到有机地结合起来，我们首先把分段的零件进行分类，进而对每类型零件的工艺程序进行分解，对各工序的作业时间进行测算，在此基础上去考虑进度计划，进度计划定出之后，又反过来确定材料需求计划从而达到工艺计划与进度计划的相统。

　　推行领料模式托盘化钢材的订货和仓储是以不同的材料规格来区分的，以往领料方式同样是以某规格板集中领用的原则进行作业的，但是同分段就会有十几个规格的板材和型材，如果不能按细分的作业单位领用材料的话，后面的工作很多都是徒劳的，因此钢材领用模式设计资料认真的核对，整理，得出每个分段按管理单位实际需求的钢材规格数量，并以此为依据进行领料，从而使钢材进入内场预处理流水线后在出口处也即号料加工入口处不再是按尺寸来分类堆放，而是采用按管理单位如按班组工位堆放的模式，这样就如象把某个管理单位的材料集托。

　　配套信息的标准化号料加工的配套从上可以延伸至钢材领用，向下可以包含到材料进入外协工厂或下道工序的作业平台，由于不同的零件流程不同，同分段的零件要从不同的工位送出，情况多变，管理难度大，我们提出并实施了袢随信息转移跟踪制度，使每工序都可以快速转移上道工序，并对上道工序的信息进行确认，并转移成本道工序的伴随信息送到下道工序，从而使配套信息标准化，规范化。

　　科学严谨的考核如果不制定考核制度，或者考核制度不科学的话都会影响到生产，我们首先做的是对每个工位每台设备进行负荷的调查，通过调查得出每个人或每台设备每天所要干长度划线多少长度，每种厚度板的折算比例如何，有了这手资料，我们就可以检查对照进而进行考核，这样来作业者每天都会有自己去对照完成量，如属客观问的，他定会反馈。因为不反馈责任就归在作业者，奖金分配是直接与之挂钩的。

　　运用现代手段，促进科学管理造船的管理量十分巨大，作为首道工序不得而知。为改变这种状况，我们专门设计出种反馈格式，统使用，使这工作标准化，成为错误管理系统，每出现次错误或不良，都按现场状况成因，本船决定处理范填写，专人负责跟踪，对修改资料再确认，错误管理系统的运作为后续船效率的提高创造了条件。

　　实施的效果科学的现代手段融入管理当中，谈效率提高是不可能的。

　　采用，80贝71系统进行计划编制贾仍00界环境下的，80压，程序为我们提供了个较为全面的计划样式。1998年通过系列的管理改进，内场号料加工不但解决了瓶颈效应，而且产量迅速提高，从而促使后续工程加强管理，为广船造船产量再上个新台阶起到了促进作用。

　　工业产值翻翻初起经过反复研讨，我们将内场双月滚动计划编制成，如压，的模式，而且把分段从号料加工到中合拢的作业内容标准化，整体上它是以分段作为作业单位来体现整个车间生产状态的，而向下级可以由其子计划体现更小的作业单位的生产状态。因而可以细分到每个工位的计划，这些计划是相互关联的，科学性系统性十分强。我们只对某类型的分段作业计划进行细分，类似的分段则可以通过复制修改快速完成。

　　利用管理进行评价和作业调整我们以事业部下达的物量计划为基础，以每主要工位的工作量配员能率等作成计划曲线完成工作量曲线实绩工时曲线形成份管理，进而对计划值与实绩值的比较评价，由于管理能直观地反映出问所在。因而为快速的作出对策提供了可靠情报。通过调整配员安排加班等方式便使实绩值更快地回归到计划值之中，从而达到有效管理。

　　建立错误管理系统设计资料，特别是套料工作质量的好坏对内场号料加工效率影响较大，以往基本上是口头说说或打电话反映下，是否有下文在实施前内业课共完成工业总产值25390万元含中合拢，实施后产值提高到44629万元；到2001年则完成592万元，为广船国际整体效益的提高作出了贡献。

　　钢材号料加工总量逐步提闻实施前内业号料加工年度总量为33500月产量2791 1；实施后，年加工总量达到49000，2001年在2个高附加值技术难度的新产品同时下料新船效应等不利因素影响下，仍然完成号料加工总量53.

　　钢材库存率逐步降低以往由于领用模式的不同，施工中实际需求的时间不准确，因而材料必须留有充分返工丢失等较多，也使库存量必须加大，实施了管理改进措施以后，这些裕度就小了许多。实施前，库存量与钢材领用量的比例为38，实施后这比例逐步下降到8，2001年则下降到7.

　　规范化作业促进了观念的改变在新的管理制度下，管理人员要做哪层具体的工作，工人每天应做些什么工作，做了之后的报酬都能体现出来，因而形成了原先等待上级派工的人员下转第22页从肘件和⑶出来到机舱区的电缆路径2.由于肘38和河分左右两部分，因此来自左边的电缆走左舷，右边的电缆走右舷并尽量靠辅机舱的后壁，尽量避开主发电机。

　　组合起动罂况2弈合起动器1转带发电机辅机被1主发电机1地发电机况1主，3主发电挪带发电机1该船的电缆布置是我厂所建造的船舶中最复杂的，如果不熟悉电缆走向的总体思路，缺乏对设备的了解，往往只考虑到03电缆处理结果，使得电缆路径杂乱无序，使得查找路径的困难，施工时电缆束扎线困难，也无法满足船级社船东要求。我们花了较多的时间去对路径进行整理和纠正。设计时应着重做好以下几项工作十分重要生全船主干电缆路径走向构思和策划。必须由熟悉设备和电缆布置要求又了解系统的人员，综合考虑设备特点船东要求相关专业布置，完成全船主要电气设备的布置，在充分理解相关规范对客船电缆布置的基础上，结合电气设备的布置构思设绘全船主干电缆路径走向拟定较细致的设备和电缆布置的准则及要求，将主干电缆路径立对详细设计和生产设计有关人员进行培训，讲解主干电缆路径走向和设备布置的构思，明确布置原则要求和注意事项，以便相关人员能充分了解和掌握电缆和设备布置的要领，最终保证电缆设计的准确性和正确性。

　　保证电缆数据输入的正确性，特别地，对有特别要求的电缆要列，如应急电缆清单，明确在各区域的路径走向，以便生产设计人员的跟踪执行。

　　在生产设计时生产设计主管要进行跟踪协调和监督；加强系统设计人员和生产设计人员的沟通，发现错误及时纠正。使用有效的手段核查生产设计完成的电缆路径，尽早完成应急电缆路径送主管机关认可。建议开发重要电缆路径特别是应急电缆路径的检查和生成的子程序，保证检查核对设计速度和质量。